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　　通常，企业的管理者在面对经营方面的艰苦的时候最先想到的就是如何来减少各项开销。其中，最为常见的做法就是裁减员工的数目，并对削减员工的薪水和相干的福利。不少地板企自2008年经济危机以来 也是采用这样的措施来减少企业的开支。

　　对此，地板行业的专家指出，这只是治本而不治标的措施。地板企业要真正的这场工业危机，最重要的仍是要将更多的精神集中改进企业的管理机制跟生产构造上的改进，并从这两方面找出准确的节流办法。

　　地板企业须找出公道减少成本开支的办法。对于它们来说主要的变量只有两个，一个是普遍度(须要改变的幅度)，另一个是时效性(有多少时间可采取行动)。体质绝对健全的地板企业通常有较富余的时间筛选出改善机会点;面临改变或危机的企业通常没有过多的取舍余地，只能立刻采取所有可能的行为来敏捷降低成本。入选择举动方针时，每家企业都应当先评估自身的个别情况。而对许多企业来说，最即时的成本抑减方式就是晋升管理单位职能效率与踊跃处置外部费用(包括企业所购入之原料及服务),上海办公室设计。对在采购体系及运作上有显明改善空间的公司，其外部费用的潜在成本抑减效果较大,上海办公室装修。

　　然而，即便是外部破费控管得宜的公司，在节俭出产本钱方面依然会有较多的可改良的处所。究竟对盼望得到订单的供货商而言，会有较大的价钱协定念头。这些治理功效单位对顾客及逐日营运不直接的影响，所以进行这些流程改善将较轻易，且不会中止日常营运的进行或造成影响顾客关联的危险。而企业整体剖析有助于发明跨组织架构的成本抑减机遇。在以企业整体观点进行成本改善时，需特殊留神整体的成本改良并不是盲目标设破成本抑减目的。人人有份的齐头式成本抑减看似最公正，但有时反而会造成最要害及最有效力的营运业务用度被大幅删减。

　　企业通常只急于抑减成本，成果往往疏忽了许多效益更大的改善机会。有效的成本抑减打算是经由细心谋划后，将短、中、长期的成本改善机会全体纳入。第一阶段是典范寻求短期改善的机会，包括减少可安排的开销及改善可控的范畴。第二阶段则追求中期的改善机会，例如流程改善、共享服务次要流程外包，或策略性洽购等。第三阶段则是由长期改善机会组成，例如企业中心流程重建或委外、经营模式改变、寰球供给链重整以及大规模技巧投资等。有了恰当的计划，第一阶段的成本改善可供给后续两阶段重要的基本，让企业领有足够资本履行重大且能使企业连续营运之长期改善。

　　同时，企业为到达必要的成本抑减，会改变其营运模式，但在抉择营运模式时常陷入追求营运自主或寻求成本效益的两难地步。对追求营运自主的企业而言，受权各营运单位自主推进业务以促使翻新,上海厂房设计，但却下降尺度化及共享服务所带来的成本抑减上风。而对追求成本效益的企业而言,上海办公室装潢公司，集中化管理对各营运单位有较大的把持权，能让企业施展范围经济并发生综合后果。

　　固然地板企业的最佳营运模式不尽雷同，但在经济消退的情形下，集中化管理的潜在综效较佳。因而企业成本抑减并不是一昧地进行全面性经费删减。很多企业只专注并急于节俭支出而大幅删减投资经费及一些极可能对长期经营策略不可或缺的投资，包含研讨发展、营销及广告投资等。这些投资若被过火删减，反而会妨害企业复苏的才能。有些企业抑减较不主要的成本支出，并将所带来的效益投入于策略性的投资。这样的策略让企业专一于高价值的业务，并保存了面对景气稳定所需的弹性。当企业决议要改造其成本结构后，其中一项最大挑衅是企业内部抗拒转变的心态，造成成本改善的妨碍。进行成本结构改革，应从取得企业高层的支持劝导者应于名目进行中显示出支撑及愿意帮助的立场。

　　此外，还要发展有效的沟通。员工人心不定及内部各项谎言，将会造成员工生产力与士气的低落。因此企业应投入时光让员工懂得改善的起因与方向，并且树立员工声援机制。从而对企业进行整体诊断、功课流程分析等作法寻找成本抑减的机会。